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    HIRO

    • Author:HIRO
    • 某電機メーカーで、情報システムの営業職を経て、現在はマーケティングに従事。顧客の経営改善に寄与するためにビジネススクールに通い、中小企業診断士を取得。息抜きのサーフィン、サッカー、ランニングが最近楽しい。

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2005/04/02(Sat)

間に合わない。

今日はBLTCでの講義だった。

始めは何に反応したのか、腕がアトピーで痒くて全く集中できなかった。それでも、議論を行い、資料を作るも考えれば考えるほど他のチームに比べて遅れていると思い、悩む。そして、てんぱっていらいらっとする時の自分の態度に反省。さて、E社は何をすれば良いのだろうか。現段階では、外部環境をちょろっとなめた程度で本質を掘り下げた分析になっていないと感じる。自分がこれを商売にするという気概をもってやらないと身につくものもつかないよなぁ。

サプリチームの提案は面白そうだ。本当にM社に提案できるとすると非常に良いこと。製品ポートフォリオを見渡したブランドマネジメントの実践を機能レベルの戦術に落とすフェーズは特に楽しみだ。

OMOチームの出来もさすがだ。論理構成がしっかりしていて、スライドごとのメッセージがしっかりしている。自分たちの.pptは言わなくていいことも多い。スリム化が必要だ。

スリム化というと、電機メーカのM社が飛行機を作っていたとは知らなかった。どこも同じなんだと思った。しかし、積極的なリストラの実践は必ずしも正しいとは思いたくないが、トレンドなんだろう。資生堂の創業初のリストラも報道されていたし。一方で、隣の芝は青い、のかもしれないが、本社機構の経営戦略創出部は機能していそうだ。自社とはかなり違う。やはり、量産品を企画して作るという事業性の違いだろうか。受注個別生産がメインの個別対応力が問われる事業体とは違う。現在の日本企業の課題は、なんだろう。ハメル&プラハラードがコアコンピタンス論を展開し、SBUが出てきて、94年ごろソニーがカンパニー制を敷いた。この反動が今起きていると思う。結果的に縦割り組織の弊害が起こり、ソニーショックとなった、はず??遠心力と求心力、内製化率と外注化率、結局はこのアンビバレントなセオリーのバランスを模索しながら、経営のステージを螺旋的に向上させることなんだと最近思う。でも、さらに振り返れば世の中全て背反するイデオロギーのバランス取りに苦心しているといことか。そういう意味では、中期経営計画をどう形成するかという能力がないということだろうか。そんなことをぼんやり考えながらNRIの経営リポートを読んでいたら、まさにそのことが書いてあった。我が意を得たり!?という感じだ。

BLTCに行くとやはり刺激を受ける。長々書いてしまった。今日はこのくらいにしよう。

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